24.08.2021.
Činjenica je da se timovi ne mogu osloniti na "osećaj" da im ide dobro, trebaju im opipljivi podaci kako bi procenili taj osećaj i izmenili ono što nije dobro. Merenje faktora učinka pomaže da saznate na čemu ste.
No, kako se uopšte meri uspešnost zaposlenih? Tri su ključna pitanja koja traže odgovore: proizvodi li neko ono što se od njega očekuje, koristi li dobro postojeće resurse i čini li dovoljno kako bi poboljšao sebe i svoju okolinu? Da bi se dobili odgovori na ta pitanja, treba izmeriti desetine faktora koji se tiču produktivnosti i kvaliteta rada.
Produktivnost je naoko lako izmeriti. U sportu i laici prate koliko je ko dao golova ili koševa, koliko je asistencija imao ili obranio udaraca na gol. Na poslu mnogima se čini da je dovoljno nabrojati koliko je ko napisao tekstova u mesec dana, proizveo "šrafova" u sat vremena ili koliko se puta javio na telefon. No, ti podaci ne pričaju celu priču; oni su tek početak. Kvantitet retko znači i kvalitet. Stoga bi se svaki menadžer trebao zapitati koliko je tih poziva ili dopisa rezultiralo stvarnom prodajom, koliko je žalbi rešeno ili koliko je postova na blogu dovelo do novih klijenata...
Sa zaposlenima treba razgovarati i treba ih upoznati s brojkama koje se tiču njihove produktivnosti. Što više znaju, to je veća verovatnoća da će na poslu davati sve od sebe. Ciljevi koji će se postaviti pred zaposlene mogu biti apstraktni, poput poboljšavanja komunikacijskih veština, ili specifični, kad moraju dosegnuti određene kvote. Korišćenje pristupa "upravljanja prema ciljevima" olakšava procenu učinka. A kad znate koliki je procent kritičnih ciljeva neko ispunio, koliko glavnih ili sporednih obavio, zatim koliko ciljeva smatra nedostižnima, onda možete izmeriti i učinak svakog zaposlenog. Ovakva merenja učinka pomažu i u postavljanju budućih ciljeva.
Upravljanje vremenom
Na poslu koji je usmeren na rezultate, prebrojavanje minuta provedenih na pauzama ili dana na bolovanju najčešće je čisto gubljenje vremena. Takve stvari imaju smisla samo u poslovima koji su osetljivi na vreme i lokaciju. Recimo, ako primate upite kupaca, normalno je očekivati da će Vam se korisnička podrška odmah javiti.
Upravljanje vremenom je poželjna veština na većini pozicija. Zaposleni moraju efikasno rasporediti svoje vreme na svoje projekte. Njihove veštine upravljanja vremenom možete meriti izračunavanjem procenata propuštenih rokova, vremena izvršavanja ili brzine izvršavanja zadataka. U tome pomažu i alati kao što su Asana, Jira, Podio ili Trello.
Kako izmeriti nečiju inicijativu?
Preduzeća obično mere broj programa obuke koje su zaposleni pohađali neke godine. No, bilo bi korisnije meriti rezultate tih osposobljavanja. Koriste li zaposleni ono što su naučili najlakše je izmeriti poređenjem njihove uspešnosti u nekoj veštini pre i nakon obuke. Ako su pokazatelji uspešnosti 10% veći, to je dobar znak da je obuka urodila plodom.
No, kako izmeriti nečiju inicijativu ili inovativnost? Ponekad ona dolazi u malim dozama, u obliku sitnih predloga za poboljšanje radnih procesa; puno ređe će biti reč o predlogu restrukturiranja nekog ključnog projekta. Ponekad je rezultat inicijative samostalan rad bez nadzora, a ponekad pak rešavanje trzavica u kolektivu. Neko ko uvek ima sveže i uzbudljive ideje ne bi trebao proći ispod radara. No, važno je pratiti i sve te male pomake svih članova tima.
Za merenje inicijative i inovacije nisu nužni merljivi podaci. Brojke ne mogu obuhvatiti sve što je važno u učinku zaposlenika. Ponekad se menadžeri mogu osloniti na kvalitativne podatke, a ako ih pamćenje ne služi najbolje, uvek mogu zatražiti od zaposlenog da prepričaju nedavnu inicijativu kojom se ponose.
Šta s ocenama učinka?
Globalno istraživanje o upravljanju talentima koje je sprovela konsultantska kompanija Willis Towers Watson pokazuje da je manje od polovine poslodavaca smatralo da su njihovi sastavi ocenjivanja zaposlenih delotvorni. Prema istom istraživanju, deo poslodavaca čak razmišlja o ukidanju provere učinka. Ne, performanse zaposlenika ne bi trebalo prestati meriti, ali ih valja bolje usmeriti i iskoristiti. Na primer, u službi za korisničku podršku dovoljno je meriti jedan ili dva faktora kvaliteta, poput procenta rešenih pritužbi, i redovnu posećenost. Zatim ciljeve postavljene pred zaposlene meriti tri do četiri puta godišnje.
Preduzeća i timovi često imaju individualne potrebe pa im je potrebno prilagoditi formulu po kojoj se izračunava nečija uspešnost. Merenja često treba i revidirati. Ponekad se faktori merenja pokažu manje vrednima od očekivanja. Nemojte se bojati odustati od merenja podataka o učinku koji nemaju smisla za vašu firmu. Stavite se u kožu menadžera koji meri nedeljni iznos prodajnih poziva i po tome meri nečiju uspešnost. Ako se zaposleni fokusiraju na to da obave što više poziva, bez brige o kvalitetu, verovatno je krajnje vreme da se pređe na smislenije mjerenje.
Kakvi god bili, rezultate merenja treba predočiti zaposlenima. Ljudi moraju znati šta se meri kako bi se mogli usredsrediti na ono što je važno. Oni bi takođe trebali znati koje su vaše namere: hoće li zbog toga ostati bez posla ili napredovati u hijerarhiji?
Informacije treba da kruže u svim smerovima. Menadžerima će dobro doći pomoć drugih zaposlenih kako bi im pomogli u proceni učinka članova tima. Ako pratite faktore poput korisnosti i vrednosti nečijeg rada, povratne informacije od kolega mogu biti neprocenjive.
Da, kontinuirano merenje performansi može biti težak zadatak, ali to je najefektniji način za izgradnju i učvršćivanje produktivnih timova aktivnih i zadovoljnih pojedinaca.