02.11.2022.
Autonomija
Učesnici istraživanja smatraju da je autonomija motivacioni faktor u radnoj sredini, čak 59% od 21 učesnika, dok bi 19% njih želelo da isto doživi na svom radnom mestu, a u istom procentu bi njen nedostatak bio razlog da ljudi napuste kompaniju.
Mogućnost oblikovanja radnog okruženja u kojem će pojedinac biti najefikasniji znači da je bitan rezultat, a način i put kako će se do njega doći prepušten je na izbor pojedincu. Dajući autonomiju čoveku, ukazuje se poverenje, otvara se mogućnost da bude proaktivan i inovativan, daje mu se sloboda da kreira sopstveni put ka uspehu i da iskoristi svoj potencijal. Osoba time oseća i vidi svoju svrhu i ulogu u kompaniji.
Istovremeno to ne znači da u autonomiji nema granica, rokova i odgovornosti. Jasno postavljen sistem omogućava da se ciljevi izvrše i prate.
U LQ-u, svaki zaposleni ima autonomiju u okviru svoje pozicije, ali u isto vreme ima sistem koji ga podržava u tome. Od nedeljnih i dnevnih sastanaka, rada sa timom, mogućnosti obraćanja nadređenom i drugo.
Redovan feedback
je nešto što bi ljudi želeli da dožive u svom radnom okruženju, čak 54% učesnika. Istovremeno, veoma mali broj ljudi prepoznaje redovan feedback kao aspekt koji ih čini srećnim ili motivisanim, a nedostatak istog ne bi bio jedan od razloga zašto bi napustili kompaniju.
S obzirom da je feedback osnovna smernica za dalji rad i napredak, a ulazi i u druge svakodnevne aspekte rada, zašto nije prepoznat kao ključan faktor zadovoljstva i motivacije? Istovremeno, loši međuljudski odnosi i pristup nadređenog prepoznati su kao faktori koji bi doveli do napuštanja organizacije. Možda je nedovoljno razvijena kultura feedbacka, koja inače podstiče otvorenu komunikaciju i transparentnost između zaposlenih, kolega i nadređenih, jedan od razloga za ovaj fenomen. Drugo objašnjenje koje bismo mogli da ponudimo jeste da menadžeri još nisu razvili svest i veštine da daju efektivan feedback. Uvođenje redovnog feedbacka bi svakako povećalo zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih, a rešilo bi i probleme sa nejasnoćama u komunikaciji i međuljudskim odnosima i odnosima s nadređenim.
Mogućnost napredovanja
je faktor koji motiviše 64% ispitanika na radnom mestu.
Činjenica da kroz rad pojedinac može da raste, stiče nova znanja, ali i doprinosi kroz različite uloge čini ga motivisanim i uključenim. Značajna je i mogućnost horizontalnog i/ili vertikalnog napredovanja, gde pojedinac zna da će u određenom vremenskom periodu moći da zauzme drugu poziciju u kompaniji, da stekne nove kompetencije, razvije svoju karijeru.
Prosperitet kompanije
Velika većina ispitanika, čak njih 84%, koji su se izjasnili o ovoj temi, želi da doživi isto u svojoj kompaniji.
Zaposleni žele da budu deo organizacije koja ima budućnost, dobro posluje, ima jasan pravac i koja im daje osećaj sigurnosti. Međutim, zaposleni takođe žele da daju svoj doprinos i budu deo uspeha kompanije. Prosperitet kompanije je i njihov prosperitet.
Plata i bonusi
Zanimljivo je primetiti da se plata nije posebno izdvajala među ostalih 15 faktora radnog okruženja. Od 115 ispitanika, samo 19% njih je označilo kao motivacioni faktor u radnoj sredini, dok je njih 5% to označilo kao nedostatak zbog kojeg bi napustili radno mesto.
Prema ovom istraživanju, plata i bonusi su važniji motivacioni faktor koji će uticati na angažovanost i proaktivnost zaposlenih, ali nije preovladavajući faktor u celokupnosti svih rezultata, a isto tako nije ni faktor koji zaposlenog čini srećnim. Postavlja se pitanje da li se adekvatna plata i bonusi danas podrazumevaju i da li drugi faktori dopunjuju radno okruženje i time povećavaju zadovoljstvo zaposlenih i vezuju ih za kompaniju?
Remote work/fleksibilno radno vreme
Možda ćete biti iznenađeni rezultatima za remote work/fleksibilno radno vreme, koji nisu izazvali preveliko interesovanje učesnika. Većina učesnika je odgovorila da bi volela da iskusi isto u svojoj kompaniji.
Da li je fleksibilno radno vreme počelo da se podrazumeva ili nije među najvažnijim faktorima radnog okruženja?
Edukacije
54% učesnika navodi da ih edukacije motivišu za rad, 23% želi da ih iskusi, a 15% ispitanika kaže da ih edukacije čine srećnim na poslu.
Mali broj učesnika u istraživanju prepoznaje edukaciju kao ključan faktor u organizacionom okruženju, ali uzmimo u obzir da interesovanje za edukaciju i dodatna usavršavanja može varirati u obliku u kojem se ona sprovodi. Na primer, prema Hoganu, ljudi sa visokim rezultatom na skali Pristup učenju visoko cene svo obrazovanje i pohađaće razne konferencije, seminare i kupovaće knjige isključivo iz želje da budu u toku sa novim saznanjima i dostignućima. Sa druge strane, ljudi sa niskim rezultatom na skali Pristup učenju pridružiće se samo onim edukacijama koje smatraju relevantnim za njihovo uže područje rada, biće zainteresovani i za mentorstvo, ali bi mogli da propuste priliku da čuju neke nove načine rešavanja problema u kojima se i sami nalaze. Važno je prvo ispitati potrebe za edukacijama, a kasnije rasporediti zaposlene po edukacijama skladno sa njihovim interesovanjima i preferiranim načinima sticanja znanja.
Male radosti
Otprilike 44% učesnika izjavilo je da ih male radosti kao što su plaćeni ručkovi, teambuilding i druge pogodnosti čine srećnim, a 56% bi to želelo da iskusi na svom radnom mestu. Nije bilo odgovora koji bi ukazivali da li ih određene beneficije dodatno motivišu za rad i da li bi nedostatak istih naveo učesnike da napuste kompaniju.
Iako smo bombardovani informacijama o svim mogućim pogodnostima koje konkurencija daje svojim zaposlenima, čini se da one nisu jedan od ključnih aspekata u kontekstu obavljanja posla i boravka u nekoj organizaciji. Ali one čine onaj deo koji je „lepo imati“. Zadaci su zadaci, bez obzira za koga radite, ali beneficije koje pružamo našim zaposlenima mogu biti razlika u tome koje talente ćemo privući u našu organizaciju kako bi nam pomogli u našem uspehu.
Pristup nadređenog
Iz rezultata istraživanja jasno je da učesnici dosta pažnje posvećuju pristupu nadređenog prema svojim zaposlenima te je nedostatak adekvatnog odnosa sa nadređenim najindikativniji faktor radnog okruženja koji bi naveo učesnike da napuste kompaniju. Čak 75% učesnika izjavljuje da bi ih loš odnos nadređenog naveo da napuste kompaniju, ostalih 20% ukazuje da ih motiviše dobar odnos sa šefom, a dodatnih 5% izjavljuje da ih on čini srećnim.
Opšte je poznato da „ljudi ne napuštaju loše organizacije, nego loše šefove“. To je potvrđeno i u našem istraživanju. Loš odnos nadređenog prema podređenima i neadekvatne veštine vođenja (leadership veštine) su u većini slučajeva razlog zašto neko razmišlja o odlasku, a kasnije i donosi tu odluku. Pitanje je samo da li će šefovi vremenom uočiti gde su im prostori za razvoj pre nego što izgube ljude koji im donose najveću vrednost. Dobra vest je da se leadership veštine mogu naučiti uz odgovarajuće mentorstvo i edukaciju, važno je da prvo postanemo svesni ove potrebe. Za početak, pročitajte 15 savjeta kako biti uspješan lider.
Međuljudski odnosi
Još više odgovora odnosilo se na međuljudske odnose na poslu. 45% učesnika izjavljuje da ih dobri međuljudski odnosi čine srećnim, a približno isti broj ljudi (40%) izjavljuje da bi ih nedostatak dobrih međuljudskih odnosa naveo na odlazak iz kompanije. Ostalih 17% učesnika izjavljuje da ih oni motivišu.
Rezultati istraživanja vezanih za međuljudske odnose u organizacijama mogli bi se ukratko opisati na sledeći način: kada su međusobni odnosi na visokom nivou i kada su zaposleni složni, svi smo srećni, ali kada odnosi zastare i čujete i najmanji nagoveštaj pojave zakulisnih igara i manipulacije, onda možete biti sigurni da ćete početi da gubite ljude. U takvim slučajevima nije dobro okretati glavu misleći da će zaposleni sami rešavati svoje nesuglasice, jer nema garancije da će se to zaista i dogoditi. Ponekad će biti potrebno da HR interveniše, a ponekad da organizuje spoljnu pomoć ako želimo da tim i dalje ostane uspešan i složan.
Priznanja
Većina učesnika, 46%, navodi da želi da iskusi priznanje za svoj trud na radnom mestu, 39% učesnika je motivisano priznanjem, a mali broj učesnika navodi da ih to raduje ili da bi ih nedostatak istih naveo na odlazak iz kompanije.
U većini organizacija videćete da se kritika zbog lošeg rada deli češće nego pohvala za dobar rad. Nažalost, u našoj kulturi to je nekako postao standardan način ophođenja prema zaposlenima. Rezultati istraživanja pokazuju da zaposleni žele da dožive uvođenje suprotne prakse. Uvođenje kulture feedbacka, odnosno davanje konstruktivnih predloga za poboljšanje u slučaju grešaka i priznanja za dobro obavljen posao, svakako može doprineti stvaranju pozitivne radne atmosfere u kojoj će zaposleni biti mnogo više motivisani za rad.
Komunikacija
61% učesnika navodi da bi napustilo kompaniju zbog nedostatka adekvatne komunikacije, a dodatnih 22% učesnika navodi da bi želelo da iskusi efikasnu komunikaciju, smatrajući da trenutno nedostaje u nekim organizacijama.
Kao i u slučaju lošeg odnosa nadređenog i loših međuljudskih odnosa, komunikacija je još jedan aspekt radnog okruženja koji će navesti zaposlene da napuste kompaniju ako se ne uloži trud u njeno poboljšanje. Komunikacija je širok pojam, ali znamo da mora biti transparentna, inkluzivna, redovna i afirmišuća kako bi interakcije sa kolegama bile efikasnije i kako bi se zaposleni osećali poštovano i cenjeno.
Estetika prostora
Učesnici su malo pažnje posvetili estetici prostora kao aspektu organizacionog okruženja, ali je iz prikupljenih odgovora 85% učesnika izjavilo da bi volelo da doživi rad u estetski uređenom prostoru.
Kao i u slučaju drugih pogodnosti, estetski ugodan prostor može biti jedna od „malih radosti” koja će privući određene zaposlene. Ne vide svi ovaj aspekt jednako važnim ili čak ključnim, ali u kontekstu društvenih mreža preko kojih možemo zaviriti u kancelarije naših konkurenata, sigurno će biti onih kreativaca koji će svoje buduće radno okruženje birati na osnovu osećaja udobnosti u određenom prostoru.