6 odlika efektivnih sastanaka

Organizaciona kultura – vrste

Razlikujemo više vrsta organizacione kulture:

• dominantna kultura i supkultura
•  jaka i slaba kultura (kohezivnost vrednosti)
• jasna i nejasna kultura – prepoznatljivost kulture
• unutar i izvan preduzeća – s obzirom na simbole
• izvrsna i užasna kultura – s obzirom na karakteristike poput reda, planiranja, prijatne klime
• postojana i prilagodljiva kultura – s obzirom na okolinu
• participativna i neparticipativna kultura 

Dominantna kultura je zajednička većini, dok je supkultura specifična kultura karakteristična za različite grupe ljudi. Nazivamo je još mikrokulturom ili minikulturom. 

Koji tip organizacione kulture dominira u vašoj firmi, možete proveriti uz OCAI instrument (Organizational Culture Assessment Instrument) pomoću kojeg naši stručnjaci sprovode ispitivanje organizacione kulture.

Organizaciona kultura na 2 nivoa

Kultura preduzeća ili organizaciona kultura postoji na 2 nivoa:

• vidljivom nivou koji podrazumeva: statusne simbole, ceremonije, rituale, žargon, jezik, simbole, priče, slogan, ponašanje, odeću (uniforme), sastanke
•  nevidljivom nivou koji podrazumeva: zajedničke vrednosti, norme, stavove, uverenja, pretpostavke, verovanja, osećanja. 

Organizaciona kultura – vidljiv nivo

U vidljiv nivo spadaju: redovni dnevni briefovi, nedeljni timski sastanci, sastanci menadžera raznih odeljenja i slično. Jeste li primetili da u poslednje vreme poslovni sastanci ne mogu doneti kvalitetna rešenja ni zaključke? Osećate li se nakon sastanka kao i većina menadžera i zaposlenih – iscrpljeno ili pod stresom?

3 najveća problema sastanaka

Mnoge organizacije imaju trostruki problem sa sastancima:

• prečesto održavanje sastanaka
•  loše tempiranje sastanaka
•  loše vođenje sastanaka. 

To su glavni razlozi koji dovode do smanjene produktivnosti. Čak 54% ispitanika smatra da su njihovi sastanci u firmi prečesti, loše tempirani i loše vođeni. 

Loše tempiranje sastanaka

Ako je reč o nečemu jako važnom, nije preporučljivo zakazivati sastanak pred kraj radnog vremena. O velikim stvarima za firmu dobro je razgovarati u jutarnjim terminima dok su svi skoncentrisani i fokusirani. Pred kraj radnog vremena većina zaposlenih glavom je već na izlasku iz firme, razmišljajući o svojim privatnim obavezama. Najgore je zakazivanje sastanka u petak pred kraj radnog vremena kada svi u mislima pakuju kofere i razmišljaju kako će se provesti za vikend. Zaboravite na fokusiranost zaposlenih!

Umesto toga, predlažemo vam uvođenje dnevnog sastanka tzv. Stand-Up, karakterističnog za BOOM koncept funkcionisanja. To je vremenski ograničeni sastanak (maksimalno trajanje 15 minuta) na kojem članovi tima međusobno dele kako će im izgledati sledeća 24 sata. Stand-Up sastanci vode poreklo iz Agile metodologije, a zovu se Stand-Up jer je ideja da učesnici stoje za vreme sastanka. 

Struktura Stand-Up sastanka: 

1.Najvažnije od prethodnog dana (brojka/zadatak – jedna stvar) 
2.Fokus za sledeća 24h (jedna  stvar) 
3.Problemi i prilike 

Bitno je da se informacije iznose tačku po tačku, tj. da prvo svako kaže ono svoje najvažnije od prethodnog dana, a nakon toga se kreće u drugi krug, kada svako iznosi fokuse za sledeća 24 sata. 

Pod trećom tačkom nije nužno da svako svaki put ima nešto za reći.

Zašto je dnevni Stand-Up efikasan?

Održava se svaki dan u isto vreme. Uobičajeno je da bude ujutro. Na dan kad se održava nedeljni sastanak, nema dnevnog Stand-Upa. 

Dnevni Stand-Up moderira ista osoba kao i nedeljni sastanak. Učesnici su  takođe identični kao  na  nedeljnom sastanku. 

Kod dnevnog Stand-Up-a najvažnija je disciplina i kontinuitet. Nema otkazivanja dnevnog Stand-Up-a. Ako neko od  članova  tima  ima neodgodive obaveze u to vreme, sastanak  će se održati bez te  osobe.

Radije biste bili negde drugde nego na sastanku

Simone Kauffeld, s Technische Universität Braunschweig, i Nale Lehmann-Willenbrock, s Univerziteta u Amsterdamu, otkrile su u studiju 20 organizacija iz industrije automobila, metala, električne, hemijske i ambalažne industrije jednu zanimljivu stvar. Nefunkcionalno ponašanje na sastancima, pri čemu se uzimalo u obzir skretanje s teme, kritikovanje i prigovaranje, povezano je s inovacijama, nižim stepenima tržišnog udela te stabilnošću zapošljavanja. 

Harvard Business Review sproveo je istraživanje zašto ljudi podnose pritisak i stres koje izazivaju sastanci. Nemalo su se iznenadili otkrivši da su oni zaposleni kojima su sastanci bili najodbojniji, gorljivo branili njihovu opravdanost kao nužno zlo. 

Najveći problem nastaje kada se sastanci zakazuju i izvode bez obzira na njihov uticaj na grupno i individualno radno vreme. Ispada da timovi na koncu često žrtvuju:

• kolektivne potrebe
• individualne potrebe.

U jednom nedavnom ispitivanju 200 menadžera iz raznih grana industrije, samo se 17% izjasnilo da su njihovi sastanci produktivno korišćenje kako grupnog tako i individualnog vremena. 

Steven Rogelberg i kolege sa Univerziteta Severne Karoline utvrdili su da način na koji radnici misle o delotvornosti sastanaka korelira s njihovim opštim zadovoljstvom ili nezadovoljstvom radnim mestom. Sastanak bi trebalo da poboljša komunikaciju i saradnju, a ovaj istraživački tim dokazao je da ih loši sastanci potkopavaju.

Organizaciona struktura  – 6 odlika efektivnih sastanaka

1. Novi protokol sastanaka

Paul Axtell, autor knjige „Meetings Matter: 8 Powerful Strategies for Remarkable Conversations“, kaže da je najveća bolna tačka svakog menadžera što su se zaposleni prepustili letargiji i smatraju da se ništa neće promeniti, da ne može biti drugačije. Zato su menadžeri stalno u potrazi za različitim taktikama, savetima i novim idejama. Ako vidite da dosadašnja forma i raspored sastanaka ne funkcioniše, menjajte ih.

2. Potrudite se ne koristiti gadgete za vreme sastanaka

Francesca Gino sprovela je anketu o tome da li ljudi smatraju da posezanje za mobilnim telefonom, objavljivanje statusa na Facebooku ili pisanje tweeta za vreme sastanka drugima odvlači pažnju i da li je to društveno neprimereno. Rezultati pokazuju da nam smeta kada drugi koriste svoje uređaje na sastancima, ali ne uviđamo da to isto i mi radimo drugima.  

Iako smo uvereni da možemo istovremeno obavljati više radnji, istraživanje iz područja neuronauke pokazuje suprotno. Ljudi istovremeno mogu obavljati samo jednostavne radnje poput hodanja i pričanja. Mozak ne podnosi više komplikovanih radnji odjednom. Prema istraživanjima, osobi koja nastoji paralelno raditi dve komplikovane radnje treba 50% više vremena da obavi zadatak, te u istom procentu više greši.

3. Efikasnost sastanaka manjih grupa do 7 osoba

Praksa pokazuje da su sastanci manjih radnih grupa produktivniji, iako istraživanja ne ukazuju na konkretan broj. Činjenica je da u grupi od 20 i više učesnika na sastanku ne možete dešifrovati sve suptilne signale koje oni odašilju. Želimo li zaposlenima pružiti priliku da ravnopravno i aktivno učestvuju i kvalitetno doprinesu diskusiji, potrebno je ograničiti broj učesnika. Prema Axtellovom iskustvu, ograničavanje na 4-5 osoba jedini je način da svako ima priliku govoriti na 60-minutnom sastanku. 

Dva su glavna problema sastanaka s velikim brojem učesnika:

• nemaju svi priliku reći svoje mišljenje
• mnogi nemaju potrebu izraziti mišljenje.

4. Kraći sastanci su produktivniji

Istraživanja pokazuju prednosti kraćih sastanaka:

• zaposleni su fokusiraniji
•  grupe bolje prilagođavaju svoj rad i stil interakcije kada imaju rokove i vremensko ograničenje.

Donosimo vam 6 prednosti Stand-Up sastanaka:

• Ceo tim dobija priliku da zaposleni pomažu jedni drugima, a to zbližava ljude. 
• Ceo tim dobija jasnu sliku o zadacima ostalih kolega. 
• Lakše je primetiti disfunkcije u organizaciji. 
• Vidljivo je ako neki projekti nisu jasno definisani ili su loše planirani. 
• Ceo tim dobija jasnu sliku kako kompanija stoji s ispunjavanjem ciljeva. 
• Ako treba menjati planove, to svi odmah saznaju. 

5. Sastanci na kojima zaposleni stoje imaju bolje rezultate

Pomalo neobičnu, ali empirijski potkrepljenu tezu iznosi Gino – efikasniji su sastanci na kojima se stoji. U istraživanju iz 1999. godine kada tzv. stajaći sastanci nisu bili karakteristični za većinu kancelarija, Allen Bluedorn i njegove kolege, sa Univerziteta u Missouriju, uočili su da su takvi sastanci za 34% kraći od onih na kojima se sedi, ali da su zato jednako delotvorni.

6. Raspored sastanka

Axtell i Gino se slažu kako su planiranje i raspored sastanaka izuzetno važni. U svojoj knjizi „Sidetracked“, Gino govori kako nepostojanje jasnog plana i programa često dovodi do toga da je grupa neuspešna u donošenju odluke. Zato je Stand-Up u kombinaciji s nedeljnim sastankom odlična ideja! 

Kada nešto ne valja, treba menjati 

Efikasnost se može postići samo ako imamo uhodanu dnevnu rutinu, unapred znamo svoje zadatke te najavljene sastanke za koje imamo vremena kvalitetno se pripremiti. 

Axtell kaže da je dobar način što menadžeri pokušavaju učiniti nešto novo i smelo kako bi promenili kulturu sastanaka.

Bez obzira koliko voleli ili ne voleli sastanke, oni su neophodni da bi se postigao konsenzus te započela i nastavila kvalitetna saradnja. Sastanci omogućuju da se iznesu ideje, pokaže kreativnost te podstiče inovacija, ali i rešavaju trenutni problemi, nesuglasice i konflikt.  

Kako planirati, organizovati te voditi sastanak na kvalitetan, zanimljiv i konstruktivan način, saznajte tokom jedne od naših edukacija iz bogatog programa za menadžere – online ili uživo.